DEL HOSPITAL DEL PINO AL HOSPITAL DOCTOR NEGRIN
Los hospitales españoles dependientes del INSALUD tenían una organización similar, regulada legalmente. Un gerente, directores y subdirectores Médicos, de enfermería y de gestión económica y de recursos humanos.
El gerente era nombrado por el gobierno de Canarias, una vez transferidos,los servicios, y el resto del equipo directivo por el consejero de sanidad y el director del servicio canario de la salud. El gerente podía proponer, pero siempre te podían colar a alguien que no fuera de tu gusto.
En el caso del director de enfermería la propuesta vino de los enfermeros del sindicato, concretamente de Jordi Pla, y se designó a Alfonso Cruz, al que yo no conocía. Fué un gran acierto.Los cambios más importantes suelen ser en esa área.
El gerente nombra a las supervisoras/es, de plantas y de áreas a propuesta del director de enfermería, y así se hizo.
La directora médica y algunos de los subdirectores ya llevaban años en la dirección, como subdirectores de Diego Falcón, que ocupaba el cargo desde de 1983 y que era el gerente en funciones desde la marcha de Julio Villalobos. Se nombró a Evelia Lemes, vinculada también a ICAN, en la rama de Asamblea Canaria Nacionalista.
En el caso de los médicos no se podían sustituir las jefaturas, salvo que estuvieran nombrados provisionalmente, en funciones. La mayoría tenían plazas fijas, por oposición, sujetas a una evaluación que nunca se ha llevado a cabo.
También había algunos jefes apartados por la anterior dirección, que acudieron rápidamente a exponerme sus problemas, como la jefa de servicio de análisis clínico, a la que repuse en su puesto. Nunca entendí porque la habían quitado.
La dirección de gestión continuó durante algunos años en manos de gente vinculada al PSOE, como Ana Bordón y todo su equipo. Ya estaba de moda la gestión empresarial, la utilización del lenguaje de los negocios, como llamar a los pacientes clientes y la necesidad de que fueran conscientes de los gastos a través de las facturas informativas.
Aunque existía una unidad trabajando en la contabilidad analítica, para tratar de conocer los costes los costes unitarios de los servicios, el funcionamiento real estaba sometido a la contabilidad general de la administración.
Las compras de los servicios se tenían que someter a ofertas públicas y el órgano de contratación, el gerente, presidía un órgano llamado mesa de contratación, del que formaban parte un interventor y un letrado nombrados por la comunidad autónoma.
Se gastaba más de lo que se presupuestaba y se mantenían las facturas en los cajones. Cuanto más se tardaba en pagar a los proveedores más caro se compraba. Una de las primeras tareas desagradables que me ordenaron fue renegociar la deuda. Había leído esa palabra en relación con la deuda de los países con el Fondo Monetario Internacional. Era relativamente fácil, o bajaban la cantidad a cobrar o tendrían que esperar más tiempo para cobrar.
Los informes para elegir entre las ofertas de los concursos públicos los hacían los jefes de las unidades y eran una fuente de conflictos. Había múltiples tipos de suturas, de jeringas, de gasas, de catéteres, y así con todo. Las sospechas sobre la existencia de conflicto de intereses estaban siempre latentes.
Es bastante complicado imponer a los jefes médicos un modelo de aparato de ecografía, un endoscopio, un catéter para los estudios vasculares o hemodinámicos o una marca de marcapasos. En el caso de las gasas y otro material fungible es más fácil. Tienes que poder discutir con argumentos las ventajas o inconvenientes del material, se necesita tener una información que cuesta adquirir.
La gestión asistencial se basaba en los llamados contratos programas. Se intentaba concretar los objetivos anuales de los servicios, firmando unos acuerdos con los jefes de las distintas unidades. El número de consultas, la estancia media, el número de intervenciones quirúrgicas y procedimientos invasivos, así como las cifras de infecciones nosocomiales, los tiempos de espera para ser atendido en urgencias y las listas de espera quirúrgicas y de pruebas especiales eran los indicadores utilizados.
Estos documentos permitían un dialogo con los responsables de las unidades, permitían revisar los recursos y la actividad. La queja principal siempre era la falta de incentivos económicos. A falta de ellos solo quedaba la contratación de efectivos y las inversiones en tecnología como acicate. Y la llamada a la responsabilidad colectiva.
Nuestro problema no era la falta de clientes, teniamos demasiados, ni de ingresos, ya que el dinero lo pone el gobierno, y podiamos gastar más de lo presupuestado y guardar las facturas. El objetivo era ser eficientes. Se trataba de hacer más con el mismo dinero. Un enfoque que deja la evaluación de los resultados, la eficacia de los tratamientos, en un segundo plano.
La necesidad de evaluación de los hospitales, de sus resultados, y de como mejorar la calidad tiene su historia. Leí algunos libros al respecto. Y contratamos a un conocido consultor profesional, José Antonio Moreno Ruiz, que se dedicaba a ello en distintos hospitales, para formar al personal en gestión clinica y calidad.
La “idea del resultado final”, en gestion hospitalaria se atribuye Ernest Amory Codman y su publicación de 1918, «Un estudio sobre la eficiencia hospitalaria: a partir del informe de caso de los cinco primeros años de un hospital privado», donde dice:
«Para el personal médico y quirúrgico de los hospitales, resulta contrario a sus intereses individuales realizar un seguimiento, comparación, análisis y estandarización de todos sus resultados, debido a lo siguiente:
1.Rara vez ocurre que los resultados de un individuo sean tan notablemente superiores a los de sus colegas como para que él mismo desee someterse a tal comparación y análisis.Es posible, además, que los resultados, en su conjunto, no sean lo suficientemente buenos como para causar una impresión muy favorable en el público.
2.Llevar a cabo un análisis de este tipo es una tarea difícil, laboriosa y engorrosa; además, al señalar áreas susceptibles de mejora, obligaría al personal a realizar un trabajo de comités sumamente oneroso, lo cual resultaría aún más laborioso, difícil y complicado.
3.Ni los miembros del consejo de administración de los hospitales ni el público están dispuestos, por ahora, a financiar este tipo de labor.
Aunque el personal reconozca que dicho seguimiento y análisis beneficiarían a todos, cada individuo «práctico» (y son precisamente los individuos «prácticos» quienes ostentan el poder) preferirá esperar a que sea otro quien realice el trabajo.
El director del hospital perdería su puesto si intentara exigir «buenos resultados». Ya le resulta bastante difícil tener que soportar las quejas —sobre la «falta de economía», la «falta de cortesía» o la «falta de sentido común»— con las que los miembros del consejo, el personal y los pacientes le aturden constantemente.
Por lo tanto, si los miembros del consejo, el personal y el director evitan analizar los resultados —siendo este un ejercicio que solo beneficia a los pacientes, al público y a la ciencia médica—, ¿por qué molestarse en hacerlo? La realidad es que los pacientes y el público aún no comprenden el problema. Suponen que, naturalmente, alguien está examinando este asunto importante. No se dan cuenta de que la responsabilidad no recae en ninguna persona ni departamento en particular.
En cuanto a la indiferencia de la ciencia médica, esto es consecuencia de que nuestras facultades de medicina remuneran a sus docentes brindándoles la oportunidad de anunciarse.
Nuestro método de enseñanza de la ciencia médica es tan pernicioso como si a nuestros profesores de química se les permitiera organizar un monopolio del comercio de productos químicos, con el fin de ilustrar a sus estudiantes sobre la «práctica» de la química. Dado que, en la mayor parte del mundo, la enseñanza de la medicina se realiza sin remuneración o con una remuneración parcial, nos hemos acostumbrado a ello. Si los profesores anunciaran únicamente los productos o servicios que realmente pueden ofrecer, tal práctica sería defendible; pero es raro el docente que logra evitar fingir un conocimiento que en realidad no posee, pues este es un hábito profundamente arraigado en nuestra profesión.
No hemos planteado esta crítica destructiva sin ofrecer, al mismo tiempo, un remedio constructivo: El sistema de resultados finales».
En un aríiculo de 1988 Avedis Donabedian glosa la obra de Codman, en los siguientes términos:
«La concepción y el desarrollo, por parte de E. A. Codman, de la «idea del resultado final» (end result idea) en la década de 1910 han sido injustamente olvidados en la historia de la evaluación de la atención sanitaria. Dicha «idea» consistía en realizar un seguimiento de los pacientes durante el tiempo suficiente para determinar si los tratamientos habían tenido éxito y, en caso de obtener resultados desfavorables, adoptar medidas integrales para prevenir nuevos fracasos. El trabajo de Codman se anticipó a los enfoques contemporáneos sobre el seguimiento y la garantía de la calidad, el establecimiento de la rendición de cuentas, y la asignación y gestión eficiente de los recursos, entre otros aspectos de la evaluación. Si bien la complejidad y la ambigüedad —presentes tanto en los objetivos sanitarios, la toma de decisiones y la distribución de responsabilidades, como en los costes, dificultan hoy en día la plena aplicación de su visión, el perfeccionamiento de estos factores sigue avanzando en la dirección marcada por Codman».
Donabedian reconoce la deuda con Codman y es también reconocido como uno de los fundadores de el campo de la calidad, que ahora es una verdadera industria.
En un articulo de 1966, «Evaluación de la calidad de la atención médica», introduce los terminos de estructura, proceso y resultado como dimensiones de la misma, conceptos que tienen la virtud de ser comprensibles para la mayoría de los profesionales. Los explica en el apartado del articulo «Enfoques de evaluación: qué evaluar«.
«El resultado de la atención médica —en términos de recuperación, restablecimiento de la función y supervivencia— se ha utilizado con frecuencia como indicador de la calidad de la atención médica. Algunos ejemplos son los estudios sobre la mortalidad perinatal, las tasas de letalidad quirúrgica, y la reintegración social de los pacientes dados de alta de hospitales psiquiátricos.
El uso de los resultados como criterio de calidad en la atención médica ofrece numerosas ventajas. La validez del resultado como dimensión de la calidad rara vez se cuestiona. Tampoco existen dudas sobre la estabilidad y validez de los conceptos de recuperación, restablecimiento funcional y supervivencia en la mayoría de las situaciones y culturas, aunque quizá no en todas. Además, los resultados tienden a ser bastante concretos y, por tanto, parecen susceptibles de una medición más precisa.
Sin embargo, existen diversas consideraciones que limitan el uso de los resultados como medidas de la calidad de la atención. La primera de ellas es si el resultado de la atención constituye, de hecho, la medida pertinente. Esto se debe a que los resultados reflejan tanto la capacidad de la ciencia médica para lograr determinados efectos bajo unas condiciones dadas, como el grado en que la «medicina científica» —tal como se concibe actualmente— se ha aplicado en los casos objeto de estudio.
No obstante, el objetivo podría ser, precisamente, separar ambos efectos. En ocasiones, un resultado concreto puede ser irrelevante; por ejemplo, cuando se elige la supervivencia como criterio de éxito en una situación que no es mortal, pero que probablemente derive en un estado de salud subóptimo o en secuelas incapacitantes.
Incluso en situaciones en las que los resultados son pertinentes y se ha seleccionado el resultado adecuado como criterio, es necesario tener en cuenta ciertas limitaciones.
Muchos factores ajenos a la atención médica pueden influir en el resultado; por ello, para extraer conclusiones válidas, es preciso tomar precauciones que permitan mantener constantes todos los factores significativos, excluyendo la atención médica en sí. En algunos casos, deben transcurrir largos periodos —quizá décadas— antes de que los resultados pertinentes se hagan patentes. En tales casos, los resultados no están disponibles cuando se necesitan para la evaluación, y los problemas para mantener la comparabilidad se ven considerablemente agravados.
Además, la tecnología médica no es plenamente eficaz, y a menudo no se conoce con precisión el grado de éxito que cabe esperar en una situación concreta. Por este motivo, es necesario recurrir a estudios comparativos de resultados en situaciones controladas.
Si bien algunos resultados son, por lo general, inequívocos y fáciles de medir (como la muerte), otros, que no están tan claramente definidos, pueden resultar difíciles de cuantificar. Entre ellos se incluyen las actitudes y el grado de satisfacción de los pacientes, la reintegración social, así como la discapacidad física y la rehabilitación. Incluso la validez aparente que suelen tener los resultados como criterios de éxito o fracaso no es absoluta. Cabe debatir, por ejemplo, si la prolongación de la vida en determinadas circunstancias constituye una prueba de una buena atención médica.
McDermott y colaboradores han demostrado que, si bien corregir una luxación congénita de cadera mediante una fijación en una posición específica se considera una buena práctica médica para la población blanca, puede resultar incapacitante para un indígena navajo, quien pasa gran parte de su tiempo sentado en el suelo o sobre una silla de montar.
Por último, aunque los resultados puedan indicar, en conjunto, si la atención ha sido buena o mala, no ofrecen información sobre la naturaleza ni el origen de las deficiencias o fortalezas a las que dichos resultados podrían atribuirse.
Todas estas limitaciones en el uso de los resultados como criterios de atención médica no pretenden demostrar que estos sean indicadores inadecuados de la calidad, sino subrayar que deben emplearse con criterio.
En términos generales, los resultados siguen siendo el indicador definitivo de la eficacia y la calidad de la atención médica.
Otro enfoque de evaluación consiste en examinar el proceso asistencial en sí, en lugar de sus resultados. Esto se justifica partiendo de la premisa de que el interés no reside tanto en la capacidad de la tecnología médica para lograr resultados, sino en determinar si se ha aplicado lo que hoy se considera una «buena» atención médica.
Las valoraciones se basan en consideraciones tales como la idoneidad, la integridad y la redundancia de la información obtenida a través de la historia clínica, la exploración física y las pruebas diagnósticas; la justificación del diagnóstico y el tratamiento; la competencia técnica en la realización de procedimientos diagnósticos y terapéuticos, incluida la cirugía; la evidencia de un enfoque preventivo tanto en la salud como en la enfermedad; la coordinación y continuidad de la atención; la aceptabilidad de la asistencia para quien la recibe, entre otros aspectos.
Este enfoque exige prestar gran atención a la especificación de las dimensiones, los valores y los criterios pertinentes que se utilizarán en la evaluación. Las estimaciones de calidad que se obtienen de este modo son menos estables y definitivas que aquellas que se derivan de la medición de los resultados. No obstante, pueden resultar más pertinentes para la cuestión que se plantea: si la medicina se está ejerciendo de manera adecuada.
Esta discusión sobre el proceso y el resultado puede parecer que implica una simple separación entre medios y fines.
Quizás, de manera más precisa, se pueda concebir como una cadena ininterrumpida de medios antecedentes seguidos de fines intermedios que, a su vez, actúan como medios para alcanzar otros fines ulteriores. La salud, en sí misma, puede constituir un medio para lograr un objetivo más amplio.
Varios autores han señalado que este enfoque resulta útil para la evaluación. Podría denominarse «medición de puntos finales procedimentales» e incluirse bajo la categoría general de «proceso», dado que se fundamenta en consideraciones análogas en cuanto a valores, estándares y validación.
Un tercer enfoque de evaluación consiste en analizar no el proceso de atención en sí, sino los entornos en los que este tiene lugar y los recursos o instrumentos de los cuales es resultado.
Esto puede definirse, en términos generales, como la evaluación de la «estructura», aunque también puede abarcar procesos administrativos y otros aspectos relacionados que sustentan y orientan la prestación de la atención.
Este enfoque se ocupa de cuestiones tales como la idoneidad de las instalaciones y el equipamiento; la cualificación del personal médico y su organización; la estructura administrativa y el funcionamiento de los programas e instituciones que brindan atención; la organización financiera, entre otros aspectos. Se parte de la premisa de que, si se dispone de los entornos y recursos adecuados, se obtendrá una buena atención médica. Este enfoque ofrece la ventaja de trabajar, al menos en parte, con información bastante concreta y accesible. Su principal limitación radica en que la relación entre la estructura y el proceso, o entre la estructura y los resultados, a menudo no está bien establecida»-
En el hospital existían varias comisiones clinicas de «garantía de calidad» cuyos miembros eran elegidos por los facultativos entre los candidatos interesados, tales como la de mortalidad, farmacia, historias clinicas, infección hospitalaria profilaxis y política antibiótica e investigación y docencia. También evaluabamos la mortalidad y morbilidad de la cirugía cardiaca, que era motivo de preocupación.
Sin embargo, los datos más importantes en el día a día eran los de actividad y rendimiento. Por supuesto, cuantos más enfermos se atiendan más gasto sanitario habrá, por mucho que se disminuyan los costes unitarios.
Las listas de espera eran y siguen siendo el principal «problema político» de los hospitales públicos. Las protestas de los afectados, las noticias en los periódicos, las críticas de la oposición y las llamadas de los jefes para que operen o atiendan antes a un conocido eran el pan nuestro de cada día.
Se mandaban muchos enfermos a las clínicas concertadas, tanto desde urgencias, una vez indicado el ingreso, como para operar pacientes en listas de espera.
El personal sanitario es asalariado. Se cobra lo mismo trabajes mucho o poco. Aunque existía una pequeña cantidad en un complemento de «productividad», para incentivar el esfuerzo, se pagaba lo mismo a todos los componentes de un mismo servicio. Las diferencias de salarios estaban en los años en la empresa, los trienios, las guardias médicas y el trabajo nocturno, en el caso del resto del personal. El horario habitual es de 8 a 15 horas, en el caso de los médicos y el personal no sanitario. El personal de enfermería trabaja por turnos.
Las reclamaciones sindicales, aprovechando la proximidad del poder, se incrementaron. Se produjo una huelga de médicos, reclamando un incremento salarial de 100.000 pesetas, la moneda oficial entonces(601 Euros ahora).
A pesar de que se ofrecían 70.000, una barbaridad a ojos de la opinión pública, lo sindicatos no aceptaban esa cantidad. Al final se consiguió que aceptaran, negociando con algunos jefes de servicio. Por ejemplo, se prometió el trasplante hepático a la Candelaria y eso facilitó la desmovilización en Tenerife.
Nos inventamos la armonización retributiva, la equiparación salarial con el resto de los empleados públicos, como los profesores, ya transferidos a la Comunidad Autónoma, y hubo que subir también los salarios a las otras categorías profesionales.
Las obras de reformas del hospital eran permanentes, tratando de conseguir espacio, para el servicio de urgencias, siempre congestionado, las consultas y el equipamiento, en un hospital que no podía crecer. El hospital tenía unas 400 camas de hospitalización, la mayoría de las habitaciones con cuatro pacientes. La unidad de cuidados intensivos tenía 18 camas(eran ocho cuando comencé mi residencia).
Además del hospital del Pino gestionábamos el Hospital del Sabinal, transferido en 1988, el Hospital San Roque, en Guía, y los centros de especialidades de Arucas, Gáldar y la Casa del Mar, este último transferido durante mi etapa de gerente.
Las obras afectaban también a estos centros. En el hospital el Sabinal se inauguró una unidad de agudos de psiquiatría, como parte del programa de reforma en este campo, que incluía las unidades de salud mental y el dispositivo de pisos asistidos.
Se creó una comisión para la reforma, que yo presidía, con los jefes de servicio del Hospital Insular y del Hospital Psiquiátrico, donde se debatían y proponían las distintas acciones al director del servicio canario de la salud.
En el hospital del Sabinal se disponía además de un quirófano para cirugía ambulatoria, una unidad de medicina interna y una unidad de cuidados paliativos, que era la que le daba fama al mismo. Se cerró cuando se inauguró el nuevo hospital, no sin oposición. Actualmente es un centro sociosanitario.
El haber pasado de sindicalista a gerente me supuso un sin fin de críticas, cosa por otra parte normal. Muchos compañeros del sindicato ocuparon cargos en los distintos centros y la oposición aprovechaba para desacreditarnos, como vendidos a la patronal, aunque esta fuera una empresa pública.
Tuve varios conflictos durante mi etapa de gerente. El incidente más aireado en la prensa fue la colocación de unas cámaras de seguridad, ordenada por la empresa subcontratada responsable y el jefe de servicio de mantenimiento, en unas dependencias donde unos operarios guardaban las herramientas, y que servían igualmente de vestuarios.
Primero me pidieron el cese del jefe de servicio y como no accedí fueron a por mí. Yo les acusé de defender a los que robaban, cosa que era cierta. La sustracción de material de los centros públicos siempre ha existido. Mucha gente me felicitaba por la calle, por la mano dura. Los empleados públicos nunca han estado bien vistos.
También tuvo gran repercusión la decisión de centralizar los laboratorios, cerrando uno pequeño instalado en el centro de especialidades de Gáldar. El alcalde de dicha ciudad, Demetrio Suarez, del PSOE, organizó una gran campaña, con manifestación incluida, y tuve que ir a todos los ayuntamientos afectados a explicar la necesidad y virtudes de la centralización. Las extracciones se seguirían haciendo en los centros y se enviarían las muestras al hospital para su procesamiento, aumentando la calidad y disminuyendo los costes.
Dedicaba mucho tiempo a los problemas del personal administrativo con los jefes de servicio médico, y a las peleas sobre competencias profesionales entre celadores y auxiliares.
LA PLANIFICACION, CONSTRUCCION Y EQUIPAMIENTO DEL NUEVO HOSPITAL
Una parte importante de nuestro trabajo era la planificación del nuevo hospital y del traslado. La construcción se inició en noviembre de 1994 y se inauguró en mayo de 1999. Hacíamos obras de reforma en el hospital viejo mientras se construía el nuevo.
La consecución del hospital fué el fruto de un movimiento profesional que conectó con la ciudadanía. Eso si, contó con la oposición de los sindicatos de derechas y las clinicas privadas.
La responsabilidad de la adjudicación de la construcción y del equipamiento era de los servicios centrales, del consejero y del director del servicio canario de la salud. Se había negociado su financiación con Madrid junto con el paquete de las transferencias.
El coordinador de las obras era Diego Falcón, que, sin duda, era la persona más conocida en la batalla ciudadana a favor de este.
Se contrató una consultora que preparaba los materiales de discusión y las especificaciones técnicas de todas las compras, con la participación de los jefes de servicio. Revisar las mismas era nuestra labor. Todos querían más espacios, sobre todo despachos, y más equipamiento.
La consultora y Diego Falcón defendían que el hospital tuviera otro modelo de gestión, donde no se aplicara el régimen estatutario, ni el tipo de control financiero del resto de la administración.
Se trataba de crear una empresa pública o fundación, donde el nuevo personal tuviera contratos laborales y estuviera no sometido al derecho administrativo.
El marco legal ya estaba dispuesto. Durante la etapa de gobierno de Aznar en España se apostó por las llamadas «nuevas formas de gestión», mediante el Real Decreto 10/1996 que establecía los siguiente:
“En el ámbito del Sistema Nacional de Salud, la gestión y administración de los centros, servicios y establecimientos sanitarios de protección de la salud o de atención sanitaria o sociosanitaria podrá llevarse a cabo directamente, o indirectamente mediante cualesquiera entidades admitidas en derecho creadas por personas o entidades públicas o privadas, así como a través de la constitución de consorcios, fundaciones u otros entes dotados de personalidad jurídica, pudiéndose establecer además acuerdos, convenios y fórmulas o gestión integrada o compartida”.
Posteriormente se dictó la Ley 15/1997, de 25 de abril, sobre habilitación de nuevas formas de gestión del Sistema Nacional de Salud, tambien por el gobierno del Partido Popular, que continua vigente, y dice los siguiente:
“1. En el ámbito del Sistema Nacional de Salud, garantizando y preservando en todo caso su condición de servicio público, la gestión y administración de los centros, servicios y establecimientos sanitarios de protección de la salud o de atención sanitaria o sociosanitaria podrá llevarse a cabo directa o indirectamente a través de la constitución de cualesquiera entidades de naturaleza o titularidad pública admitidas en Derecho.
En el marco de lo establecido por las leyes, corresponderá al Gobierno, mediante Real Decreto, y a los órganos de gobierno de las Comunidades Autónomas -en los ámbitos de sus respectivas competencias-, determinar las formas jurídicas, órganos de dirección y control, régimen de garantías de la prestación, financiación y peculiaridades en materia de personal de las entidades que se creen para la gestión de los centros y servicios mencionados.
2. La prestación y gestión de los servicios sanitarios y sociosanitarios podrá llevarse a cabo, además de con medios propios, mediante acuerdos, convenios o contratos con personas o entidades públicas o privadas, en los términos previstos en la Ley General de Sanidad”.
Introducir una nueva forma de gestión suponía añadir más problemas a los que ya teníamos y se desechó la idea.
Solo se cambiaría el espacio físico, con más comodidad y aumento de la capacidad potencial, pero no las relaciones laborales, ni los incentivos. Solo un cambio de estructura, según la terminologia de Donabedian. Se suponía que al estar en una casa nueva se trabajaría más y las cosas se harían mejor.
Las supuestas ventajas de un cambio de modelo de gestión no son tales, a la vista de las experiencias de otros países y de otras comunidades autónomas, y los conflictos que han traído consigo.
El aspecto más importante de un hospital es de donde proceden sus ingresos. Si es un hospital público sus ingresos deben proceder de la administración pública, o de la seguridad social, si el sistema está basado en un asegurador único.
No pueden proceder de la admisión o prestación de servicios a pacientes privados, reservando camas para los mismos, ya que sería cambiar su naturaleza.
En España los ingresos procedentes de algunos seguros obligatorios, como el de accidente de tráfico, se facturan, pero ni suponen una atención preferente ni son importantes en el conjunto de ingresos.
Este mecanismo ha sido importante en Inglaterra, donde se ha permitido a los hospitales públicos tener ingresos privados hasta el 49% del total, la existencia de camas reservadas a pacientes privados en los mismos y un mayor ingreso económico de los especialistas senior.
En cuanto a los conciertos con centros privados son el mecanismo legal previsto en España, desde el nacimiento de la seguridad social, pagando inicialmente por estancia.
En Canarias la administración envía regularmente remesas de pacientes para operaciones o exploraciones, según la lista de espera existente y la disponibilidad presupuestaria, siendo el pago de los servicios, en la mayoría de los casos, por «procesos definidos», con un precio establecido de antemano. Yo me operé de hernia inguinal en uno de ellos despues de la jubilación. Eso si, confiaba en el cirujano, Gonzalo Gomez, que fue subdirector en el Pino.
Cosa distinta es la llamada gestión indirecta. El proceso de implementación de esta empezó en 1999, cuando se introdujo en la comunidad valenciana, con gobierno del partido popular, el llamado modelo Alzira, por el nombre de la localidad donde se ubica el hospital.
Era un sistema de concesión administrativa de servicio público, que incluía la construcción y mantenimiento del hospital, con el pago de un canon por un número determinado de años, y la asistencia sanitaria de una determinada población, con pago por persona con derecho a asistencia.
En este caso el negocio, que incluía solo la atención especializada, fracasó y, en el año 2003, para intentar salvarlo, se incluyó también la atención primaria en un nuevo contrato, con aumento del gasto de la administración. Del contrato se excluía el gasto en farmacia, el de prótesis, así como el transporte sanitario.
En el año 2018 el gobierno socialista de dicha comunidad no prorrogó el contrato y se llevó a cabo la reversión. Fue una batalla política, mediática y jurídica intensa, sancionada a favor de la administración por el Tribunal Supremo, en una votación de tres frente a dos magistrados.
Esa sentencia, que es referencia para futuras reversiones, se fundamenta en lo establecido en el contrato, que preveía la prórroga de cinco años después de quince de vigencia, solo si existía mutuo acuerdo.
En dicha comunidad y en la de Madrid, también gobernada por el Partido Popular existen varios hospitales en la misma situación, sin incluir la atención primaria, siendo generalmente hospitales pequeños, comparados con los de gestión directa.
El debate sobre la eficacia de uno u otro modelo trata de esconder que se trata de una privatización, un aumento del negocio privado en el sector, con el argumento de que la financiación es pública y el ciudadano no paga por los servicios.
En el caso del Hospital Doctor Negrín, los servicios de limpieza, lavandería, seguridad, mantenimiento general y del transporte robotizado, así como las cafeterías del personal y del público general seguían externalizados, como ya lo estaban. en el Pino.
Las únicas particularidades importantes, para ganarse el apoyo de una parte de la medicina privada, fue la creación de un servicio de medicina nuclear y un servicio de hemodiálisis gestionados por empresas privadas, dentro del propio hospital.
En cuanto al nombre del hospital, la propuesta partió de la fundación Juan Negrín, y contó con la oposición virulenta, aún hoy, de la derecha. A nivel popular se le llamaba el Pino 2.
El traslado fse realizó el 17 de mayo de 1999 y fué tachado de precipitado y electoralista, ya que las elecciones autonómicas eran el trece de junio y el candidato de Coalición Canaria era Román Rodríguez, hasta ese momento director del servicio canario de la salud. Según los periódicos es hospital no estaba terminado y tenía grandes defectos.
Lo cierto es que el traslado se hizo sin problemas y los profesionales estaban encantados de mudarse de hospital.
Sin duda el centro era muy grande, comparado con donde estábamos, y tenía muchas puertas que guardar. Los accesos no estaban del todo operativos y a la gente le costaba orientarse dentro y fuera del hospital. Era la envidia de los chcharreros.Recuerdo al consejero Jose Carlos Francisco dando zancadas para medir la anchura de los pasillos en una visita oficial. El tenía un libro donde defendia la privatización, se lo dije a Julio Bonis y se encargó de que saliera en primera plana de un periodico local.
La climatización era una desconocida y nos costó regularla y acostumbrarnos. En ese momento tomamos la decisión de facilitar la estancia de los familiares desde primera hora, con la oposición de muchas enfermeras. He estado ingresado como paciente en una par de ocasiones y la verdad es que el trasiego de familiares, y las llamadas con el movil, son insoportables.
La adaptación costó tiempo. La existencia de historia clinica electronica, sustituyendo los papeles, y la digitalización de la imagen, pudiendo ver las radiografias en los ordenadores, eran las principales novedades. Por supuesto algunos servicios mejoraron significativamente como el de radioterapia, que hasta ese momento no contaba con aceleradores lineales para el tratamiento.
Igualmente, el aumento de las camas de cuidados intensivos y de reanimación y despertar postanestesia facilitaron el funcionamiento de los programas quirurgicos.
En total estuvé de de gerente desde abril de 1994 hasta febrero del año 2001. Volví a la UMI sin galones en febrero del 2002, después de mi cese cono Secretario General Ténico de la Consejería de Política Territorial y Medio Ambiente.